事業承継がうまく進まない原因は、
後継者の能力不足や税金の問題ではありません。

最大の原因は、
「誰が全体を見て、意思決定を整理するのか」が決まっていないことです。

事業承継の局面では、次の要素が同時に絡み合います。

• 家族の感情

• 後継者本人の覚悟

• 幹部社員の不安や戸惑い

• 金融機関からの視線

これらが一度に押し寄せる中で、
経営者一人が冷静に判断し続けることは、現実的ではありません。

さらに、事業の「継続」という観点で見ると、

より本質的な問題が浮かび上がります。

多くのケースで、次の点が未整理のまま承継が進もうとしています。

• 承継後の意思決定構造が見えていない

• 後継者を支える体制が整っていない

• 経営者の頭の中にある判断基準が言語化されていない

つまり問題の本質は、
「誰に引き継ぐか」ではなく、
「引き継いだ後の経営が設計されていないこと」にあります。

事業承継とは何か

事業承継とは、
肩書や株式を移すことではありません。

意思決定の仕組み、組織の支え方、経営判断の基準を、
次の世代が使える形に変換することです。

この設計がなされないまま承継を進めれば、
表面上は「引き継いだ」ように見えても、
経営は確実に不安定になります。

事業承継コンダクターは、
事業承継における「専門家の一人」ではありません。

税理士、弁護士、社労士など、
それぞれが部分最適の助言を行う中で、
経営全体の意思決定を束ねる役割を担います。

私は、CFOとして、

• 経営判断の整理

• 組織体制の再構築

• 複数の投資意思決定

に内側から関わってきました。

その経験をもとに、
「承継後に経営が止まらない状態」 をつくることを目的に関与します。

1. 現状整理と前提条件の明確化

• 財務・収益構造の整理

• 組織・人材・後継候補の棚卸し

• 株主構成・意思決定権限の整理

感情と事実を切り分け、
承継判断の前提を整えます。

2. 家族承継・従業員承継の設計

• 誰に託すのか

• どのタイミングで引き渡すのか

• どのような権限移行が必要か

「継ぐことが前提」ではなく、
経営として成立する形かどうかを基準に整理します。

3. 利害関係者の交通整理

• 家族

• 後継者

• 幹部社員

• 金融機関

誰に、いつ、何を伝えるのか。
順番を誤ると、承継は一気に難しくなります。

意思決定の順番そのものを設計します。

4. 実行フェーズの統括と体制構築

承継は、決めて終わりではありません。

承継後に、

• 新体制で意思決定が回るか

• 組織が後継者を支えられるか

• 資金の流れが安定するか

を見据え、
必要に応じて 新体制構築（PMI）まで含めて支援します。

事業承継を「終点」にせず、
次の経営が自然に動き出す状態をつくります。

• 事業承継を感情ではなく、経営判断として整理できる

• 後継者・社員・金融機関に、筋の通った説明ができる

• 承継後も経営が止まらない体制が見える

• 経営者自身が、納得して次の人生に進める

事業承継に唯一の正解はありません。
重要なのは、
自分の判断として、腹落ちして決められたかどうかです。

このような経営者の方へ

• 家族や従業員への承継を考えている

• 後継者はいるが、任せ切れるか不安がある

• 承継後の体制が見えず、判断が止まっている

• 誰に相談すべきか分からない

お断りする方

• 第三者への売却を前提としたM&A支援を求める方

• 手続きや税務処理のみを依頼したい方

• 判断を他人に委ねたい方

東 貴志（Azuma Takashi）
公認会計士・税理士／認定経営革新等支援機関

EY新日本有限責任監査法人にて会計監査に従事後、
スタートアップおよびPEファンド投資先企業にて
CFO・財務責任者を歴任。

財務戦略、組織構築、複数投資案件の意思決定を担い、
経営の始まりから終盤までを内側から見てきた経験を持つ。

現在は、
経営者が「託す」という判断を後悔なく行えるよう支援することを軸に、
家族承継・従業員承継に特化した事業承継支援を行っている。

このページは、
事業承継を急かすためのものではありません。

ただし、
考え始めるのが遅くなるほど、選択肢は確実に減ります。

まずは、今どこで判断が止まっているのかを整理するところから始めましょう。

※ 案件の性質上、対応件数には限りがあります。